管理工作三大忌！

  一名优秀管理者最终成功的原因，绝大多数都是各不相同，各有各的特色，但遭遇失败的理由，却是大同小异，掉到类似的坑里去了。

  借用托尔斯泰的风格来描述就是，“成功的管理者各有各的不同，失败的管理者却是差不多的。”

  对于管理工作来说，犯错误是难免的，大家都是在小擦小碰磕磕绊绊中慢慢成长的，但是有些错误却是一定不可以犯的，否则就可能会引起“一着不慎满盘皆输”的局面。

  这样的禁忌，至少有如下三种，如果我们在实际在做的工作中触碰到其中任何一个，都会对自己的职场之路导致非常严重后果。

  带一个团队也好，管一个企业也罢，跟着时间的推移和你自己的成长，你总会有离开位子的那一天。

  如果你失败了，那没什么可讨论的，但是如果你在目前是成功的，比如你高升了，那你留下的位子就需要一个“接班人”。

  当你离开位子的时候，接班人的解决方案无非两种：“空降兵”或者“抓壮丁”，也就是从别处调一个人来接任，或者临时安排一个在平时的工作表现中比较突出的下属来接任。

  对于空降兵来说，无论是从企业内部调任，还是从公司外部招聘，都需要一个较长的适应阶段，此阶段特别容易出问题。

  对于抓壮丁来说，这个下属如果恰好堪当其任当然是皆大欢喜，问题是，这个可能性真的不高。

  按照墨菲定律的逻辑来解释，会出错的事情总是会出错，而且一定是最坏的那种情况。

  举个例子，在不少世界级大公司里，培养接班人慢慢的变成了管理者能够升迁的关键考核标准。

  比如现在广受推崇的华为，在其人才教育培训考核体系里，就很重视接班人的培养。

  据说华为有一个很绝的玩法，直接把待考核的管理者和其带领的团队“全面隔离”一段时间，长达半年左右，然后观察团队在没有其在场时的表现。

  华为为什么这么注重这样的一个问题，主要是因为接班人不合格而垮掉的公司，崩溃的团队，实在是数不胜数，那都是血淋淋的教训啊，搞不好就是“一世英名，毁于一旦”，这个险冒不得。

  一个不会培养接班人的管理者，从本质上来说就是一个不会培养人才的领导，因此不管眼下多么风光无限，最终的结果恐怕终究难逃失败。

  创业小公司，或者刚走上管理岗位的年轻人，特别容易用感情来代替制度。感情到位，万事好商量，哪怕是违反公司利益，也要护兄弟周全。

  请相信我，在讲感情之前，务必把制度建设跟上，没有制度从根本上进行保证，感情式的管理一定会出问题。

  公司内部是要讲人文，同事之间是要讲感情，这都是很美好的事情，但如果不重视制度，这些美好的事情，终究会给公司、部门、团队带来非常大的创伤，有时候甚至是“一剑封喉”。

  比如阿里和腾讯，就有专门的机构为离职的人员服务，还定期组织活动，很明显就是要表达“人走茶不凉”的感情，他们甚至还投资了很多离职人员的创业活动，双方共赢，一篇和谐。

  因此，作为管理者，应该先讲制度，再讲感情。当制度建设不足时，讲感情必然出事，到时候悔之晚矣。

  如果一个企业重制度而轻感情，那它是一家正常公司；如果一个企业既讲制度又讲感情，那它是一家好公司；

  说到底，中国自古就是个非常讲人情的社会，中国人又特别含蓄，大家能在一起共事就是缘分啊，总觉得开除下属抹不开面子，先忍一忍，再看看情况吧。

  只不过相比较而言，我们中国人把面子看得太重，人情讲得有点过了，于是过犹不及。

  如前面所言，人情跟制度是有出入的，我们在日常生活中讲人情没什么问题，可一旦放到工作中来，就很容易出问题。

  因为很多事情都是此消彼长的，你不忍心淘汰团队里不合格的人，那些不合格的人就会把优秀人员排挤走。

  管理者们要牢记一条，一旦确认公司里、部门里、团队里有不合格的人员，一定要下定决心，坚定淘汰。

  这其实不只是对团队负责，对你自己负责，也是为对方负责。每个人都想有所作为，没人愿意混日子，与其大家都痛苦，不如快刀扎乱麻。

  当然，导致管理者失败的错误做法，远远不止以上三条，很多其他因素也可能会引起最终失败，比如管理者自身不正，比如各种性格缺陷等等。

  但是单从管理观念的角度来说，以上谈到的这三条，却是最为致命的禁忌，绝对不可以碰。