工程咨询行业商业模式分析
工程咨询行业的任务是运用多学科知识和经验、现代科学技术和管理方法，遵循独立、科学、公正的原则，为政府部门和投资的人对经济建设和工程建设项目的投资决策与实施提供技术和管理服务，以提高宏观与微观经济效益，在项目利益相关方受益的同时，实现自身的生存与发展。根据各公司自身的差异和提供服务范围的不同，工程咨询行业的经营方式大体上有以下三种类型。
一般独立的顾问公司或单一的设计院（事务所）采用此模式。这类公司人员规模大小不等，小公司十几人或几十人，大公司上百人。该类咨询机构业务承接能力有限，主要是做单项小规模咨询业务，主要承担政府和业主委托项目建设的前期工作，如资源和建设条件调研评价，建设方案选择和技术经济评估论证，提出完整的项目可行性研究报告，有的还承担项目招标文件的编制和协助配合招标，以及充任业主的工程监理等。
该类机构一般以工程咨询中的勘察设计为核心业务，既承担项目前期工作，又承担项目设计和有关技术文件的编制，包括完整的符合分阶段深度要求的设计图纸和相应的方案资料，还可提供现场技术服务和工程监理，但不从事工程承包业务。
该模式多以工程总承包形式存在，其服务范围有项目建设的“全过程”，即从项目投资前期工作开始直至建成投产（或交付使用）为止。一般由资金实力丰沛雄厚的大规模的公司所采用。销售模式及流程公司获取项目的方式最重要的包含投标和业主单位直接委托两种。由于本公司在行业内具有一定声誉和优势地位，一些建筑设计企业会向本公司发出投标邀请，发行人通过投标方式承接业务。业主也可根据《中华人民共和国招标投标法》、《工程建设项目勘察设计招标投标办法》等相关规定，直接委托公司开展工程咨询业务。本公司依靠已经建立的各种业务渠道、信息网络和客户关系，广泛收集与自身业务
有关的项目信息，并指派专人做好客户关系的维护与跟踪工作，重视当地基础设施建设动向，尽可能的取得工程勘测考察设计行业的动态、客户的信息和需求，从省市招投标门户网站搜寻与公司业务相关的工程招标信息。公司经营处对依靠已经建立的各种业务渠道、信息网络和客户关系收集的项目信息和业主单位直接委托的项目信息登记造册。
经营处核对项目信息后，经分析认为公司有能力或有必要投标时，即初步明确投标项目主管副总经理、主办部门和参加部门及分工，填写《项目资格预审/投标审批单》，经主办部门会签后报主管副总经理审批。审批完成后，及时发送各有关部门和人员开展投标工作。对中标项目，主办部门和驻外机构应及时取得中标通知书并填写《项目立项传递（评审）单》，会签同意后正式立项，并及时传递给生产管理处进行项目任务下达。
经营处对委托项目信息进行登记并核对后，填写《项目立项传递（评审）单》，若有书面委托则交总经理办公室办理文函登记和传递，若口头委托则将委托情况以签报形式进行报批。《项目立项传递（评审）单》会签同意后正式立项，并及时传递给生产管理处进行项目任务下达。
3）对于不中标或企业决定不承接的业务，公司将登记有关信息并定期分析原因，改善提高。
主要从事工程勘测考察设计咨询业务，业务开展过程中所需纸张、办公用品、电子计算机及各种辅助设备、计算机网路系统、通讯系统、文件图形输出设备、测量仪器、检测设备、办公系统软件、专业设计软件、分析计算软件等商品在市场中有充足的供应，能够准确的通过需要随时采购。
在开展工程咨询业务过程中，根据项目需要对外进行服务采购。部分基础数据和专项评价需要向拥有特定资质的单位或政府职能部门采购，比如卫星图片、防洪评价、工程场地安全性评价、地形图测绘、地下管线探测等。对于要求比较高或者实验设备要求较为先进和齐全的专题，需要借助外部力量予以解决。在地理信息基础数据储备、特殊地形地质项目经验或别的方面不具有比较优势时，或者因业主要求调整等不可预见因素导致项目运作周期临时性变化，造成项目有效工作周期变短或增加额外工作量时，为保证服务质量和提高效率，将相关单位的合格人员纳入项目组，发挥其专项特长，协助完成整体工作。另外，为分解在简单劳动方面的临时用工压力，在检测及工程勘测考察业务中部分技术上的含金量较低的工作，也通过服务采购解决。对需要以正式报告形式进行成果表现的服务采购，主要是根据工作大纲提出具体技术和成果要求，进行中间检查，对最终成果进行验收，并在此基础上取得水利、地震等主管部门的许可或批复。对其他的服务采购，主要是根据具体项目的时间要求、地域特征、工作内容等因素，选择服务采购对象，将符合标准要求的人员纳入项目组来管理，对包括项目进度、质量发展要求在内的项目运作全过程进行直接控制，并由发行人负责最终成果的复核、审核审定、审查工作，保证工程咨询成果质量，承担全部工程咨询责任，供应商最多承担经济赔偿相应的责任而不承担项目的质量责任。
（1）项目任务下达流程生产管理处根据《项目立项传递（评审）单》中的项目信息，明确参与部门及项目负责人、主任工程师人选，并对是否设置主管副总工程师提出初步意见。科技与质量处需根据项目规模、技术难度等情况，提出是否设置主管副总工程师及专业副总工程师。对于涉及多专业参加的项目，科技与质量处需分专业明确主管副总工程师及专业副总工程师。对于建议不设主管副总工程师的项目，由生产部门主任工程师对项目行使技术质量管理职能，设计文件扉页中副总工程师签署栏将由生产部门主任工程师代签。项目主管副总经理汇总以上意见提出审核意见，总经理根据会签意见提出审批意见。生产管理处根据《项目立项传递（评审）单》的审批意见编制《生产项目任务单》，并及时分发至项目主管副总工程师、专业副总工程师、各有关部门和人员。各承担部门再根据《生产项目任务单》及时签署《项目负责人委任通知》，明确项目负责人，及时组织项目开展。
1）勘察设计业务实施流程勘察设计业务是核心业务。工程勘测考察设计咨询工作（含预可、工可、初步设计、施工图设计）从确定承接并开始组织生产到最后提交设计成果，通常要经过制定工作大纲、方案拟定与优化、准备基础资料、设计的具体方案评审、编制成果文件和成果审核审定六个环节，其中制定工作大纲、方案拟定与优化、设计的具体方案评审、成果审核审定四个环节是公司勘察设计业务的核心环节。
开展可行性研究、初步设计、施工图设计，均需要制定工作大纲。其目标是在规定的期限内，确保高质量和高水平完成勘察设计咨询工作，提供既能使客户满意又能满足国家技术规范的项目服务。在此阶段，公司对项目的顾客需求和质量目标做评估及确定；对项目的技术特点和难点做多元化的分析并提出在完成项目过程中采取的技术措施；制定稳妥的工作规划和各层次技术工作人员和技术设备手段的安排；确定技术工作的指导原则和技术标准等内容。《项目工作大纲》作为该阶段的成果形式，是下阶段开展勘察设计工作的纲领性文件，技术路线、关键技术、人员安排、进度安排的内容均要严格按照此文件进行组织和落实。《项目工作大纲》还是业主最终审查公司提交的设计文件合不合格的依据，因此很多业主会参与《项目工作大纲》的制定，甚至在招标文件中对《项目工作大纲》设置单独审查环节。针对制定工作大纲阶段工作综合性强、技术方面的要求高，对项目整体设计水平至关重要的特点，公司在实际业务开展过程中根据质量控制文件要求，组织主管副总经理、总工程师、副总工程师团队、项目负责人、各专业分项负责人讨论研究，项目负责人根据研究意见编制大纲，经公司级技术会议评审通过后予以确认。
是在项目工作大纲的指导下，对项目的各专业提出技术路线和方法，运用技术人员自身技术知识和工程经验拟定能够完全满足客户要求的可能的技术方案。如高速公路工程初步设计项目，一般来说包括路线平面及总体布置方案等。该项工作是核心技术工作之一，往往是需要多次反复的过程，一般具有十年以上工作经验的工程师才能参与，主要由主管副总工程师、项目负责人和分项负责人、专业方面技术负责人主导，其他一般技术人员配合完成。③准备基础资料项目组在开展项目的技术工作时，必须收集本项目上阶段相关工作成果及有关部门的批复情况，了解项目所在地区的气候等自然地理环境，工程地质、水文地质和地震等工程建设条件，建筑材料市场情况、沿线群众和政府对工程建设项目的要求及影响项目设计技术方案的地方建设现状与规划，各项工作开展所必须的各种比例尺的地形图（包括控制测量的平面控制和高程控制点等）。上述的基础资料通常能向客户、地方政府及相关职能部门（气象、国土、建设、交通、规划等部门）收集，地形图通常能向测绘部门购买或者自行测量绘制，也可委
托专业测绘机构测绘，工程地质资料能够最终靠工程地质勘查和土工试验获得，工程场址现状情况资料能够最终靠现场测量和调查获得。基础资料收集以及勘察、测量和调查工作一般由具有基本专业相关知识的技术人员完成，或者由一般技术人员依据公司相关规定按计划收集或调查测量获得，也能够最终靠服务采购由其他专业服务单位完成。对收集或外业工作获得的基础资料，一定要经过相应专业或分项负责人查验满足规定的要求后方能在设计中使用。
该环节是在前期拟定的设计的具体方案基础上，结合基础资料对可能的方案进行技术经济分析比较，最终确定综合最优的设计的具体方案的过程。公司的方案设计评审分为部门级和公司级两级。部门级评审在项目组完成某项方案设计后，由承担工作的业务部门组织部门级评审，主要由该部门主任、各专业分项负责人、主任工程师、项目负责人、专业主管副总工程师以及必要的专家进行评审，形成评审纪要，由项目负责人安排技术人员落实评审纪要，落实情况由项目负责人查验；通过部门级评审的设计的具体方案由科技与质量处组织公司级评审，主要由主管副总经理、总工程师、各专业副总工程师、项目负责人、各专业分项负责人和必要的其他专家进行评审，形成公司级评审纪要，由项目负责人落实评审纪要，落实情况由主管副总工程师查验。方案评审和方案修改是多次循环的工作过程，对勘察设计咨询项目执行具有极大影响，评审水平决定项目的技术质量水平，是业务的关键环节之一。
某项成果文件的完成一般经过设计（编制）、成果自校与成果复核三个节点。其中设计（编制）是指设计图纸绘制、文字说明编排、工程计算、工程数量统计等工作，是对经过技术评审确定的设计的具体方案的有形表现。成果自校是由编制人员对照工作大纲、设计的具体方案等文件对成果初稿进行校对，发现错误及时修改。成果复核是对自校后的成果由项目组内其他成员进行核对的过程，扫除盲点。成果文件编制由项目负责人组织项目组全体人员完成，具体工作由助理工程师及以上专业方面技术职务的技术人员承担。在设计文件编制的工作量相对集中，需要的技术人员的数量相对较多时，可通过服务采购的方式，将服务提供方推荐的满足公司上岗要求的技术人员纳入项目组进行统一管理，确保按时完成设计文件的编制。
经过自校与复核的成果文件进入审核审定环节，包括成果文件审核、审定与审查三个节点。成果文件审核由副主任工程师及以上技术行政职务或三年以上工程师及以上职称专业方面技术职务的技术人员承担。主要是对某专业的子项或某分项的单项工作成果的审核，审核者在各设计阶段均应参与方案拟定、重要技术问题的讨论、审查与决策工作。对某专业的子项或某分项的单项工作成果采用的设计标准、规范、规程正确性，对成果的技术工作深度的符合性，对控制性技术参数的选用的完整性和科学合理性（例如荷载、水位、高程等控制性参数），对施工组织设计（实施工程的方案）、概预算执行政策、定额项目选用、单价测算等的完整性和合理性负责。成果文件审定由主任工程师及以上技术行政职务或高级工程师及以上专业方面技术职务以及具有一级注册建筑师、注册工程师等资格的技术人员承担，正常的情况下由副总工程师组织审定。主要是对某专业或某分项工作成果的审定（技术决策），对所审定的成果贯彻国家相关基本方针、政策的情况，执行国家行业及省级有关标准、规范、规程、编制办法和建筑设计企业正式提交其主管部门有关标准文件及合同的符合性，审定设计的具体方案的完整性、合理性以及各专业间配合的协调性，对审定成果的创新性和技术方案的先进性和技术经济合理性，对项目施工组织设计（实施工程的方案）考虑的因素是不是满足实际，概预算编制的依据、定额的选用是否齐全、合理负责。成果文件审查主要由项目负责人、业务部门负责人、主管副总工程师或主任工程师、总工程师、主管副总经理完成，主要对编制完成的设计文件进行核查，确保成果文件满足工作大纲的规定，业主的要求及国家相关规定。最终在对外报送的成果文件封面上由项目负责人、业务部门负责人、主管副总工程师、总工程师、主管副总经理和总经理签字并加盖公司公章，这些签字人员与公司一同承担全部设计责任。综上所述，公司服务采购仅发生在基础资料准备和编制成果文件两个阶段。从这两个阶段的工作内容、工作目标以及人员配备方面能看出，服务采购所涉及的部分不构成公司工程咨询业务的核心内容。本公司报告期内不存在因采购服务而影响项目进度或质量的情况。